Por que as tentativas de superar o NPS ainda não deram certo?

Por que as tentativas de superar o NPS ainda não deram certo?

O NPS ainda é muito jovem, o termo foi consolidado a partir de 2011 com o lançamento do livro “A Pergunta Definitiva 2.0”. Anteriormente, o artigo The One Number You Need To Grow, do autor Fred Reichheld, foi publicado em 2003 pela Harvard Business Review como uma proposta de revolucionar o modelo de pesquisas de satisfação tradicionais e, ainda, correlacionar a boa experiência do cliente a rentabilidade das empresas.

Observamos e estudamos, nesses últimos anos, duas ou três tentativas de criar uma nova métrica que meça a lealdade do cliente e que garanta o vínculo da rentabilidade proposto e comprovado pelo Net Promoter Score. Todas ainda sem sucesso.

Aqui vão alguns motivos pelos quais as tentativas foram fracassadas até então:

Falta de endosso acadêmico e comprovação real do mercado

O NPS foi estudado durante muitos anos por três companhias importantes: Bain & Company, uma das principais consultorias de negócio do mundo, com projetos de dezenas de milhões de dólares sendo executados nas maiores companhias do mundo, a empresa Satmetrix e o autor Fred Reichheld construíram grandes cases e aplicabilidades práticas como da Apple, Dell, American Express, Airbnb, Netflix, Microsoft, etc. Sendo um dos cases mais interessantes o da Philips que pode ser conferido nesta matéria.

Excesso de perguntas

O NPS revolucionou, fundamentalmente, pela simplicidade ao consumidor, no qual através de dois questionamentos em regra é possível extrair o indicador focado na lealdade do cliente, apesar de ser possível haver perguntas complementares. Sabemos que quanto mais perguntas, menos respostas, ou seja, a taxa de respostas é inversamente proporcional ao número de perguntas. Em termos estatísticos, quanto mais clientes deixam a opinião, mais próximo da realidade é a constatação acerca da experiência real que seus clientes estão vivendo.

Existem dois pontos principais para se obter um dado confiável, o que chamamos de “Trustworthy Data”: o primeiro é a quantidade de feedbacks que represente de forma homogênea uma amostragem de clientes e o segundo é um questionário qualificado tecnicamente que não traga viés aos resultados.

Considerando que alguns dos novos modelos propostos ao NPS possuem, em alguns casos, mais do que cinco perguntas, fica evidente que esta prática não funciona mais, uma vez que atualmente as pessoas são altamente dinâmicas, diretas, preferem interações rápidas e com muita tecnologia.

Ausência de correlação com a rentabilidade do negócio

Uma das grandes virtudes do Net Promoter Score, conforme já estudado em vários casos práticos pela Bain & Company, é a correlação do mesmo com o crescimento do faturamento orgânico da empresa, no qual, quanto maior o NPS, maior a receita. Um dos casos práticos, demonstrados por fatos, é o estudo da Bain & Company com os bancos brasileiros, confira por aqui.

Nenhuma pergunta, até então, é mais profunda que a recomendação de uma marca, serviço ou produto a um amigo ou familiar, pois ela reflete a experiência do cliente de uma forma a tocar na esfera emocional, através de um vínculo afetivo, uma vez que você não recomenda uma experiência de consumo ruim aos seus amigos.

Perguntas como “Isso valeu à pena?”, “Você ficou satisfeito?”, “O quanto você ficou satisfeito?”, “Você voltaria a comprar conosco?” ainda são extremamente simplistas, superficiais e não transparecem a realidade da experiência do cliente, e assim, não conquistaram a confiança dos maiores especialistas do mundo em experiência do cliente, contratados por grandes companhias.

O foco atual das maiores companhias norte-americanas, e também do mundo, tem sido correlacionar métricas econômicas da empresa com métricas da experiência do cliente, fundamentalmente o Net Promoter Score. Estivemos recentemente no UNITE, a conferência mundial e anual de Experiência do Cliente e Net Promoter Score, organizado pela licenciadora do NPS, Satmetrix, e em palestras, como o CX do Bank of America, ficaram evidentes a necessidade e anseios por este tipo de correlação.

Fracionamento da jornada de experiência do cliente

Pela simplicidade da pergunta e pela velocidade da interação com o cliente, o Net Promoter Score permite que você monitore a satisfação de seu cliente em diferentes pontos de sua jornada. Isso se dá pela utilização do NPS de Relacionamento (ou Top-Down) e do NPS Transacional (Bottom Up).

Questionários mais extensos, como praticado em algumas metodologias e tentativas de superação do NPS, não permitem esse fracionamento de forma precisa, e só podem ser enviados ao término da jornada do cliente, deixando de produzir insights específicos de algum ponto da jornada, e pior, deixam de ser em tempo real.

Uma opção muito utilizada é o NPS transacional ou mesmo o CSAT (customer satisfaction index), para monitorar vários pontos de contato, além de impactar o cliente enquanto aquela experiência ainda está fresca em sua memória, você permite ao seu time uma possibilidade de uma rápida ação corretiva.

Benchmarking

Devido à sua eficiência, o Net Promoter Score foi aplicado em mais de 95% das 500 maiores empresas do mundo, segundo o ranking da Fortune 500. Dessa maneira, se torna possível realizar análise concorrencial seguindo a mesma metodologia, o que novas ferramentas não conseguem. Estes relatórios podem ser obtidos pela própria empresa através de pesquisas próprias, pesquisas de mercado realizadas por institutos de pesquisa ou mesmo comprando relatórios prontos, como os Satmetrix Benchmarks.